L'ATTIVITA' DI COORDINMENTO NELLE RETI INTRAORGANIZZATIVE

I motivi per i quali è possibile rilevare un elevato potere locale dei manager periferici sono: le maggiori dimensioni del paese nel quale è insediata la filiale, perché è possibile che essa controlli più risorse e crei più valore della casa madre; il controllo dei punti di collegamento critici con attori chiave del proprio ambiente locale e del governo del paese ospitante; la vicinanza fisica ad un dato ambiente locale con i relativi legami con clienti, fornitori ed investitori locali, ed una diversa cultura radicata nell'ambiente di appartenenza.

Per quali motivi per Thompson l'impresa è contemporaneamente un sistema chiuso e aperto? Riportare la definizione di sistema debolmente connesso secondo l'interpretazione dialettica dei sistemi:

Per Thompson (1988) le organizzazioni sono come sistemi ben determinati e chiusi in cerca di certezza in cui le gestioni sono razionali, come sistemi aperti in attesa dell'incerto in cui i processi sono spontanei e non razionali. Thompson ha superato quest'apparente contra 111c29b ddittorietà affermando che nell'ambito del sistema dell'impresa esistono due sottoinsiemi: quello tecnologico, sistema chiuso e razionale che elimina l'incertezza, e quello istituzionale, sistema aperto in attesa dell'incerto. E' il livello manageriale che fa da mediatore tra i due estremi. Si realizza in tal modo la configurazione tipica del sistema debolmente connesso: la connessione fra gli elementi è data dal fatto che questi elementi sono legati fra loro e allo stesso tempo conservano una certa determinatezza. Tale connessione è debole, invece, se gli elementi sono soggetti a cambiamenti spontanei e conservano una certa indipendenza e indeterminatezza. Ecco perché è un sistema contemporaneamente chiuso e aperto, inderminato e razionale, spontaneo e deliberato.

Fig.16: Configurazioni sistemiche

Che cosa si intende per distinguibilità e per reattività in una chiave di lettura aziendale? In funzione di queste due variabili descrivere le diverse configurazioni sistemiche facendo riferimento anche a casi concreti:

La distinguibilità viene assimilata all'esistenza di un elevato livello di autonomia da parte del manager centrale verso quello periferico; la reattività, invece, è vista come il livello di interdipendenza delle relazioni che legano le componenti ed è finalizzata al raggiungimento di un obiettivo strategico comune. I sistemi debolmente connessi sono quelli in cui coesistono sia la reattività che la distinguibilità delle singole parti. Tutte l'imprese internazionali dovrebbero operare in questa logica di sistema, ed il modello giapponese ne fornisce un esempio. I sistemi strettamente connessi si caratterizzano per una mancanza di distinguibilità, e l'impresa che appartiene a tale configurazione è l'impresa mono-unità (esportatrice), dove il manager-imprenditore non decentra ma accentra presso di sé tutte le posizioni, per cui non c'è autonomia lasciata a nessun elemento dell'impresa, però si persegue il fine comune, cioè quello dell'imprenditore. I sistemi non connessi sono sistemi nei quali non esistono reattività e distinguibilità: in questo caso non c'è sistema (non-impresa). Infine i sistemi sconnessi sono sistemi nei quali è presente la distinguibilità, ma non la reattività: è il caso dell'impresa multidomestica che si coordina poco e dove non si persegue il fine comune che dovrebbe essere la crescita dell'intero gruppo (IMB anni '70).

Quali vantaggi sono presenti nella debole connessione nelle reti intra e inter-organizzative? Come vengono descritte da Drucker le strutture per sistemi?

I vantaggi presenti nella debole connessione delle reti intra e inter-organizzative consistono nel fatto che essa è: più inerte e resistente al cambiamento pianificato e integrato; più adattiva e creativa localmente; più motivante per gli individui; variabile nei contesti frammentati e consapevolmente indeterminati, dove i sistemi connessi si troverebbero paralizzati. Questi sistemi che possono riguardare ospedali, università, scuole, sistemi giudiziari, consentono di raggiungere il maggior grado di efficienza possibile in un ambiente instabile e complesso.

Le strutture per sistemi di Drucker (1989) sono strutture che, per la loro stabilità, necessitano di comunicazioni costanti e di "rapporti diretti, elastici e ad hoc fra persone o gruppi di persone in cui impegni personali e fiducia reciproca varranno a colmare grandi differenze nei comportamenti, nei punti di vista, ed in ciò che è considerato adatto ed appropriato".

Descrivere le diverse tipologie di interdipendenza ed i correlati meccanismi di coordinamento (per Thompson) facendo anche riferimento a casi concreti:

Secondo una classificazione proposta da Thompson (1988), all'interno di un sistema è possibile rilevare le seguenti relazioni di interdipendenza, ognuna delle quali richiede una specifica modalità di coordinamento:

l'interdipendenza per accumulazione (pooled interdipendence) in cui ogni componente presta un contributo al tutto, mentre viene supportata dal tutto. In questo caso è idoneo un coordinamento per standardizzazione (o per routine), che implica l'individuazione di una serie di regole o routine cui devono conformarsi le unità delle organizzazioni durante le loro attività. E' questo il caso di un gruppo di produttori indipendenti che utilizzano in base ad un accordo un marchio comune di garanzia della qualità. L'utilizzo del marchio supporta indistintamente ciascun produttore; se però ciascun produttore non rispetta gli standard qualitativi prefissati, la diffusione di prodotti di bassa qualità può danneggiare indistintamente tutti i produttori.

l'interdipendenza sequenziale (sequential interdipendence) si realizza quando l'output di ogni unità è l'input dell'altra. Essa va gestita con un coordinamento per programma, basato su piani e schemi più flessibili e ciò lascia la possibilità al coordinatore di trovare le soluzioni più appropriate alle situazioni contingenti. E' il caso di un sistema di subfornitura: l'output di ogni impresa subfornitrice costituisce l'input dell'altra, ed il mancato rispetto dei tempi di consegna o degli standard qualitativi imposti, può interrompere l'intero processo sequenziale. Questo tipo di coordinamento risulta più consono a situazioni di maggiore dinamicità ambientale in quanto richiede un minor grado di stabilità e di "routinizzazione"

l'interdipendenza reciproca (reciprocal interdipendence) si realizza quando gli output di ogni parte diventano gli input di ogni altra, ed ogni unità crea contingenza (occasione) all'altra. In tal caso si richiede un coordinamento per mutuo aggiustamento che implica adattamenti e nuovi input informativi, ed un continuo processo di feedback. E' reciproca ad esempio l'interdipendenza tra le unità di R&S e quelle di marketing: uno dei compiti dei responsabili del marketing è l'individuazione di bisogni di mercato da soddisfare con miglioramento dei prodotti attuali o con nuovi prodotti, la cui messa a punto viene affidata ai responsabili della ricerca e sviluppo; l'attività di ricerca, a sua volta, studiando autonomamente opportunità di migliorare i prodotti o svilupparne nuovi, stimola i responsabili del marketing ad individuare diverse possibilità di utilizzo dei prodotti, nuovi consumatori a cui rivolgersi e così via.

Nell'interdipendenza sequenziale quali variabili di coordinamento occorre definire e per quale motivo? Come può essere gestita la complessità crescente insita in una interdipendenza reciproca?

In un decentramento integrativo, a monte e a valle, nasce un'interdipendenza sequenziale tra sottounità delle organizzazioni e un'interruzione della catena può risultare determinante soprattutto quando il nodo è posto in una posizione critica lungo tutta la rete della filiera: sono le attività di questi nodi che il manager deve tenere sotto controllo per riuscire a coordinare il lavoro delle consociate ed impedire che si possano creare disfunzioni a livello dei nodi critici. E' chiaro che in una situazione di interdipendenza sequenziale dove vi è una maggiore dinamicità delle relazioni sembra opportuno adottare un tipo di coordinamento per programma più flessibile, e ciò comporta la necessità che il management centrale definisca opportune variabili di coordinamento da tenere sotto controllo. Esse possono entrare negli obiettivi dei manager locali (budget di vendita, target di redditività) o possono configurarsi come una serie di vincoli per gli stessi (costi delle materie prime e degli input forniti dalla casa madre, prezzi base predeterminati dal centro). E' necessario che il governo di un sistema complesso di relazioni quale quello insito in una interdipendenza reciproca effettui tagli alle reti di connessioni tra casa madre e unità periferiche, e tra quest'ultime  è necessario creare a tal fine dei nodi intermedi ai quali viene affidato, sotto il controllo della casa madre, il compito di coordinare le attività delle consociate. Il nodo supervisore funge in tal caso da interfaccia tra il management centrale e quello periferico. Esempi di nodi intermedi sono: i centri di approvvigionamento della materie prime e di altri input.

Nella gestione delle risorse quali vantaggi sono presenti per Blau e Scott nello sviluppo di un sistema per interazioni? Quali concetti sono alla base del dilemma della differenziazione gerachica?

L'interazione sociale ed il libero fluire delle comunicazioni tra i membri di un gruppo addetto alla generazione delle idee innovative crea i seguenti vantaggi: la sezione delle idee giuste per la correzione degli errori, lo stimolo di energie attraverso la competizione tra i membri, il sostegno sociale alle unità del gruppo per la soluzione dei problemi e per facilitare i processi di decisione (ridurre le incertezze). Tuttavia l'interazione sociale rende più difficile il coordinamento delle attività dei gruppi e nasce il problema, chiamato da Blau e Scott (1972) dilemma della differenziazione gerarchica, vale a dire che occorre individuare una soluzione appropriata, il giusto trade-off tra gerarchia (comando su alcune azioni) e interazione (autonoma libertà di pensiero), ciò al fine di trasferire la conoscenza acquisita dai singoli all'intera squadra di lavoro. Infatti, per quest'ultimo obiettivo bisogna riuscire a trovare i giusti strumenti di coordinamento per creare una più stretta relazione tra apprendimento dei singoli e incremento conoscitivo dell'intera organizzazione.

Descrivere i concetti alla base del learning by doing e del learning  from action:

Le imprese di piccole dimensioni seguono l'apprendimento del tipo learning by doing basato sulla pratica e l'esperienza quotidiana, con tutti i limiti insiti in un simile processo di sviluppo delle conoscenze, per cui si ha come risultante un sapere informale che non è in grado di garantire la riproducibilità nel tempo e non permette un processo cumulativo di sviluppo del sapere, non stimola la creatività, in quanto non può permettere di cogliere le "eccedenze", alla Perrow (1967), ossia tutto ciò che non è routine. L'apprendimento non comporta la crescita del sapere cumulato che può derivare dal confronto dialettico con portatori di nuove conoscenze, ma ciò che si apprende rimane nella mente e non si ha la diffusione delle conoscenze tra gli addetti, non si creano le premesse per una rivisitazione critica dei comportamenti e delle azioni.

Il learning from action (Ketelhohn, 1974) prevede la realizzazione di un circuito chiuso di crescita del sapere, nel quale l'impresa, partendo da un proprio patrimonio consolidato di conoscenze, elabora nuove ipotesi di comportamento da testare nella pratica operativa. Un tale approccio può risultare inefficacie nelle singole consociate in quanto un processo che cresce unicamente su se stesso produce comportamenti routinizzati e scarsamente differenziati. La realizzazione di tali azioni e la successiva fase di analisi del feed-back modificano il patrimonio conoscitivo originale, generando nuove ipotesi comportamentali. Quest'approccio presenta, come nel learning by doing, il limite della chiusura agli input esterni se non attraverso il filtro dell'azione dei singoli manager periferici, che si estrinseca solo in sede di implementazione delle pratiche manageriali. Infine, un tale tipo di apprendimento impedisce quel salto qualitativo dal know-how al know-why finalizzato alla ricerca di visioni alternative a quelle consolidate, che trovano la loro genesi nei feed-back provenienti dagli ambienti esterni alle singole consociate.

Descrivere i concetti alla base dell'apprendimento a ciclo singolo di Argyris e Schon e del learning from analysis. Quale sostanziale differenza esiste tra il learning from action ed il learning from analisys?

L'apprendimento a ciclo singolo si configura allorquando l'impresa risponde ai cambiamenti dell'ambiente interno ed esterno individuando prima e correggendo poi gli errori, ma mantenendo inalterata la struttura esistente. E' un apprendimento generativo in quanto proprio dell'impresa che assume un comportamento proattivo (orientato al cambiamento) nel raggiungimento dei propri obiettivi. Nel learning from analysis si mette costantemente in discussione il proprio patrimonio di conoscenze e si elaborano le informazioni anche da opinioni maturate in assenza di un consolidato patrimonio di conoscenze, in particolare il learning from analysis parte dall'elaborazione di opinioni maturate attraverso occasioni interne o attraverso interazioni con l'esterno. A tal fase segue una raccolta di elaborazioni dei dati per testare la reale disponibilità dell'opinione assunta all'inizio. Comunque il learning from analysis si caratterizza per comportamenti opposti a quelli valutati nel learning from action. Il primo è un processo a spirale, cioè diviene via via sempre più grande; il secondo è un processo che evolve su ciò che esiste. Il learning from analysis presuppone la capacità di progettazione (capacità progettuale presente nel ciclo doppio vuol dire progettare ex-ante le azioni, ossia avere la consapevolezza di ciò che si deve fare; avendo progettato l'azione si possono correggere gli errori durante l'azione, e dopo la correzione l'impresa cresce nel suo apprendimento), per cui si avvicina all'apprendimento a ciclo doppio. Questa capacità manca invece nel learning from action.

Fig.17: Opportunità di apprendimento organizzativo

Quali sono le diverse opportunità di apprendimento organizzativo che si creano in una rete intraorganizzativa? (Spiegare bene le tipologie di apprendimento descritte nei quadranti)

Le determinanti che distinguono le diverse opportunità di apprendimento intraorganizzativo sono: i meccanismi del coordinamento utilizzato dal manager centrale i quali possono essere formalizzati (routine, programmi) oppure non formalizzati. In quest'ultimo caso possono essere attiviti meccanismi di mutuo aggiustamento quando il sistema è caratterizzato da un intenso legame di interdipendenza tra le unità periferiche e tra queste e la casa madre. La determinante è il coordinamento esercitato dal manager centrale nei confronti delle unità periferiche: questo può essere basso se viene lasciata autonomia ai manager periferici o alto se vi è assenza di autonomia.

nel caso A si è in presenza di uno stretto controllo del manager periferico da parte di quello centrale ed i meccanismi di coordinamento sono formalizzati. Le opportunità di apprendimento rimangono nell'ambito del learning from action legato allo sviluppo di ciò che esiste; l'apprendimento si limita alle azioni programmate dal centro e da svolgere sotto il suo controllo; manca un dialogo interattivo tra centro e periferia; la creatività del manager locale è vincolata, non si stimola la voglia di crescere nella conoscenza per cui frena lo sviluppo del sapere cumulato;

nel caso B i meccanismi di coordinamento rimangono sempre formalizzati, ma il basso coordinamento lascia supportare un'autonomia ai manager periferici. L'attenzione del manager locale sulle routine, in assenza di uno stretto controllo, enfatizza la pratica quotidiana e l'apprendimento si limita ad un learning by doing. Inoltre un management più attivo, l'adeguamento alle routine e l'intento di eliminare gli errori possono portare il manager periferico a sviluppare un apprendimento del tipo learning from action.

il caso C prevede invece meccanismi non formalizzati e un coordinamento basso, per cui le unità locali hanno una maggiore libertà di agire. Le conseguenze possono essere duplici: la presenza di un management miope o poco incline a rischiare,  e ciò comporta una situazione di inerzia manageriale e di adattamento passivo ai problemi che potrebbero presentarsi nell'ambiente esterno (in questo caso l'apprendimento è del tipo lerning by doing); in presenza, invece, di un manager proattivo l'autonomia e la scarsa direttiva possono portare ad una situazione quasi competitiva delle filiali, soprattutto se il manager locale possiede una buona capacità di analizzare i problemi (da ciò deriva un apprendimento del tipo learning from analysis);

nel caso D i meccanismi non formalizzati ed un'elevato coordinamento portano ad uno scambio relazionale tra consociate; i flussi di comunicazione dal centro alla periferia sono potenzialmente ricchi di sviluppo delle conoscenze; le singole unità possono apprendere analizzando i flussi informativi (learning from analysis). Nel momento in cui aumentano le relazioni tra gli attori è possibile ottenere delle conoscenze che non interessano soltanto l'attore ma l'intero assetto organizzativo (apprendimento da networking). L'apprendimento non è un fatto isolato, ma continuo e più ampio nei confini. La collaborazione, l'assenza di opportunismo, la volontà a cooperare e la fiducia rendono più stabile la relazione.