Caricare documenti e articoli online  
INFtube.com è un sito progettato per cercare i documenti in vari tipi di file e il caricamento di articoli online.
Meneame
 
Non ricordi la password?  ››  Iscriviti gratis
 

Gestione strategica - Managerialità

economia


Inviare l'articolo a Facebook Inviala documento ad un amico Appunto e analisi gratis - tweeter Scheda libro l'a yahoo - corso di



ALTRI DOCUMENTI

Untitled Document
LO SCENARIO DI RIFERIMENTO PER LA NEW ECONOMY: LA GLOBALIZZAZIONE
Casi in rete
Dalla strategia di marketing alla campagna pubblicitaria - Sintesi schematica
LE SOCIETÀ - SOCIETÀ COOPERATIVE
RIDUZIONE DEL CAPITALE SOCIALE
CAPITOLO 5: I RAPPORTI GIURIDICI
LE FORME DI STATO E DI GOVERNO - LO STATO ASSOLUTO
Le società (art. 2247)
Diritto commerciale - l'imprenditore

Gestione strategica: Insieme degli atti di decisione attinenti allo sviluppo aziendale. Le decisioni strategiche si valutano in termini di efficacia (bontà delle decisioni assunte).                                                                Gestione operativa: Insieme degli atti di decisione controllo ed esecuzione relativi all'attuazione dei processi operativi. Le decisioni operative si valutano in termini di efficienza (produttività)

Nonostante la grande importanza della gestione strategica, spesso l'affollarsi di problemi operativi limita il tempo e gli sforzi rivolti al profilo strategico della gestione e quindi all'innovazione.

Imprenditorialità: Attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all'innovazione dei comportamenti aziendali                                                                                                                                               Managerialità: Capacità di sviluppare queste decisioni ed attuarle in modo razionale

Da queste definizioni emerge che l'imprenditore è colui che programma le operazioni volte ad accrescere il valore dell'impresa, mentre il manager (o dirigente) è colui il quale si preoccupa di tradurre in pratica le finalità imprenditoriali razionalizzando l'uso delle risorse ed evitando inefficienze.



Nei confronti dell'ambiente esterno l'impresa si può porre con diversi atteggiamenti:

-         Di attesa: consiste nell'aspettare il verificarsi di cambiamenti nel macro e micro ambiente per promuovere, solo dopo che questi si siano affermati, gli opportuni cambiamenti di gestione.

-         Anticipatorio: l'impresa cerca sempre di prevedere i cambiamenti ambientali che avverranno e modificare la gestione in via preventiva

-         Attivo: l'impresa cerca di influenzare, per quanto possibile, l'ambiente esterno in senso più favorevole al suo sviluppo.

Dei tre atteggiamenti sicuramente quello più "indicato" è quel 636i84g lo attivo, naturalmente però si capisce bene come l'atteggiamento assunto dall'impresa non dipenda solo dalla qualità dell'imprenditore, ma anche dalle caratteristiche stesse dell'impresa (dimensioni, posizione di mercato). Fatta questa considerazione non possiamo comunque non considerare come "peggiore" il primo atteggiamento, quello passivo, che denota la totale mancanza di un quadro di sviluppo strategico e di fatto mette l'impresa in una costante situazione di rischio legata alla possibilità di trovarsi in qualunque momento fuori mercato.

Le strategie delle aziende si possono dividere in tre categorie:

1)     Strategia complessiva

2)     Strategie competitive

3)     Strategie funzionali

L'impresa decide in quali settori operare e distribuire le risorse disponibili in modo coerente. Vi sono 2 scelte principali che si possono fare,nell'ambito delle strategie complessive, lasciando comunque ampio spazio a soluzioni miste:

-          Strategia di specializzazione: l'impresa si specializza e opera su un settore (mono-business)

-          Strategia di diversificazione: l'impresa decide in quali settori operare e decide se vuole operare in più   settori (multi-business)

Queste scelte costituiscono la strategia complessiva dell'impresa. Una volta scelti i settori in cui operare bisognerà formulare una serie di obiettivi e politiche da attuare per fronteggiare la concorrenza ed acquisire nuovi clienti (strategie competitive). Naturalmente per ogni area d'affari in cui si articola la strategia complessiva, va definita una strategia competitiva. Infine bisognerà attuare praticamente quanto stabilito a livello competitivo in ogni funzione aziendale (strategie funzionali). Appare evidente comunque che le prime due strategie sono strettamente collegate, prima di entrare in un area d'affari infatti, l'azienda dovrà valutarne la convenienza e la possibilità di competere con successo, elaborare cioè un primo piano strategico.

I comportamenti imprenditoriali di lungo periodo devono essere definiti seguendo un percorso che prevede 4 fasi distinte:

-          Formulazione delle previsioni

-          Individuazione degli obiettivi

-          Definizione della strategia

-          Adattamento della struttura

Il più comune fra gli obiettivi strategici è, forse, la crescita dimensionale dell'azienda, non è sicuramente l'unico: l'imprenditore potrebbe infatti puntare ad un miglioramento degli equilibri gestionali (risanamento), all'abbassamento del rischio generale dell'impresa (per il quale non è sempre indispensabile una crescita, anzi potrebbe servire un ridimensionamento) o ancora al rafforzamento delle posizioni raggiunte (rafforzamento).

C'è da dire, comunque, che spesso la scelta di una strategia è il risultato di un evento casuale, di un opportunità che si pone all'impresa e che la spinge a valutare la convenienza di quella e di scelte alternative. Il tutto è comunque sempre "filtrato" alla luce dell'orientamento di fondo dell'impresa, ossia di quel complesso di valori espressi dalla proprietà e da vari stakeholders aziendali.

Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale d'impresa

        Vantaggi                                             Effetti                                     Svantaggi

Aumento dei ricavi                                                                                    Diseconomie di scala

- maggiori volumi                                                                                       Rigidità

- prezzi favorevoli                                                                                      Perdita di controllo

                                                                                                                  Visibilità di mercato

Riduzione dei costi

- economie di scala

- economie di apprendimento

         Interni                                                 Limiti                                       Esterni

Risorse manageriali                                                                                  Sviluppo della domanda

Struttura organizzativa                                                                              Pressione della concorrenza

Capacità finanziaria

         Interne                                               Cause                                      Esterne

Risorse aziendali poco sfruttate

(eccesso di capacità produttiva                                                                 Occasioni di business

Eccesso di capacità manageriale)

Nel momento in cui un'impresa si afferma, cresce, ha la necessità di programmare il suo sviluppo in funzione degli obiettivi da raggiungere.

Sviluppo monosettoriale

Se l'obiettivo dell'impresa è quello di rafforzarsi soprattutto nel mercato in cui opera, allora la strategia di sviluppo da seguire sarà di tipo monosettoriale. Lo sviluppo monosettoriale può realizzarsi in via orizzontale (rivolgendosi allo stesso stadio in cui già si opera) o verticale (espandendosi in stadi superiori o inferiori della catena del valore). Un impresa che intende svilupparsi in via orizzontale può ampliare la potenzialità degli impianti, creare altre unità produttive o, ancora, acquistare imprese ad essa simili. Naturalmente i risultati saranno diversi: solo nell'ultimo caso, infatti si avrà un sicuro ampliamento della quota di mercato con un ampliamento delle vendite collegato alla sottrazione di affari agli altri conocorrenti. Lo sviluppo orizzontale ha vantaggi collegati soprattutto ad economie di dimensione (minori costi unitari di prod.) e di espansione, richiede tempi meno lunghi di attuazione ed implica rischi più facilmente valutabili da parte dell'imprenditore (perché si ha già conoscenza del settore).

L'obiettivo dell'impresa potrebbe però anche essere quello di allargare la propria presenza nella filiera di produzione, allargandosi a monte dello stadio occupato (verso i produttori) o a valle (verso i clienti). Avremo in questo caso un'integrazione verticale. Questo tipo di sviluppo spesso richiede l'acquisizione di complessi produttivi già funzionanti data l'evidente difficoltà (economica e tempistica) di espansione diretta. Con uno sviluppo verticale, in generale, l'impresa punta ad aumentare il valore aggiunto riducendo, di conseguenza, il rischio di gestione, nello specifico, con lo sviluppo ascendente si assicura la continuità dell'approvvigionamento, con quello discendente raggiunge direttamente il mercato finale riducendo i rischi di vendita. E' evidente che, tra l'altro, questo sviluppo porta ad un rafforzamento dell'impresa dovuto ad un maggiore potere contrattuale, nonché all'innalzamento di notevoli barriere all'ingresso per potenziali concorrenti.



Sviluppo polisettoriale

L'impresa può però scegliere la strada opposta al rafforzamento, quella della diversificazione. Si possono avere due tipi di diversificazione: laterale e conglomerale. La differenza è collegata alle caratteristiche dei prodotti inclusi nella gamma di vendita dell'impresa. Nel caso in cui l'impresa voglia diversificare puntando nell'inserimento di prodotti collegati a quelli già inseriti nella gamma di vendita da affinità di tipo tecnico (stesse materie prime, impianti - ad es. carta da scrivere e da imballaggi) si avrà una diversificazione laterale; nel caso opposto in cui nessuna, fra le nuove produzioni, risulta collegata alle altre, avremo una diversificazione conglomerale (ad es. profumi e dolci). In realtà questa ultima ipotesi è piuttosto rara, pertanto si preferisce considerare una strategia come conglomerata nel caso in cui fra le diverse produzioni non ve ne sia alcuna "dominante". I motivi della scelta di una strategia di diversificazione sono molti, vanno dalla necessità di affiancare ad un mercato saturo altri mercati in cui espandersi, alla volontà di abbassare il rischio generale d'impresa. Le modalità di attuazione sono diverse per lo sviluppo laterale e conglomerale. Nel primo caso l'impresa punterà all'espansione interna dell'organizzazione, nel secondo caso, la differenza sostanziale fra i vari settori, renderà necessario un piano di acquisizioni aziendali.

Sviluppo internazionale

Il procedimento di diversificazione della produzione, tipico delle aziende in sviluppo, potrebbe continuare in ambito internazionale. Soprattutto per le grandi imprese, oggi l'internazionalizzazione è divenuta la logica continuazione del processo di sviluppo avviatosi in patria. Naturalmente avviare una strategia del genere comporta tempi lunghi di programmazione e realizzazione e non pochi rischi collegati soprattutto alle differenti caratteristiche dei mercati esteri. Se è vero, infatti, che l'azienda può in questo modo sfruttare al meglio le conoscenze acquisite nella produzione e nel controllo amministrativo, è anche vero che sarà, quasi sicuramente, necessario un adattamento delle politiche di marketing, inoltre c'è da considerare il minore effetto delle economie di scala e di apprendimento.

Uno sviluppo di questo tipo avviene per fasi che presentano un grado di impegno e rischiosità crescente.

Fasi dello sviluppo internazionale

Fase

Modalità di realizzazione

Esportazione

Produzione indiretta

Vendita diretta

Produzione e vendita diretta

Costituzione di un'impresa all'estero

Organizzazione multinazionale

Vendita sistematica di prodotti all'estero

Concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri

Creazioni di reti di vendita all'estero

Allestimento di impianti di produzione all'estero

Fondazione di una società all'estero

Coordinamento della gestione sul piano multinazionale

 

Da questa distinzione si intuisce come siano diversi i concetti di sviluppo internazionale e multinazionale.

Il primo è considerato infatti come un fatto isolato, rispondente a circostanze occasionali che permette di rivolgersi ad un mercato internazionale. Il secondo si ha, invece, quando l'impresa inserisce tale allargamento in una più ampia e coordinata politica di espansione della gestione.

Le diverse strategie finora descritte rappresentano modalità diverse di espansione del sistema aziendale. Ogni strategia ha i propri rischi, i propri vantaggi, è finalizzata a determinati obiettivi. Tutto ciò però in un'ottica "allargata" può essere visto come un processo sequenziale, ogni strategia può rappresentare una fase dello sviluppo. Con questa visione si potrebbe attribuire una specifica strategia per ogni diversa dimensione aziendale. Per riassumente possiamo identificare quattro fasi fondamentali dello sviluppo, che però non devono essere considerate "rigide", dato che si possono facilmente trovare casi aziendali che smentiscono questa classificazione.

Fasi dello sviluppo strategico

Strategie di sviluppo

Sub-obiettivo

Risorsa chiave

Tempo di attuazione

Effetti tipici sul rischio

Sviluppo orizzontale

Aumento della quota di mercato

Marketing




Breve

Non rilevanti

Integrazione verticale

Aumento del valore aggiunto

Finanza

Medio

Riduzione del rischio di approvvigionamento o  di vendita

Diversificazione produttiva

Condivisione delle risorse

Management e finanza

Medio/lungo

Diversificazione merceologica del rischio

Espansione internazionale

Espansione dell'area di mercato

Tecnologia e finanza

Medio/lungo

Diversificazione geografica del rischio

Se si analizzano le strategie di sviluppo più diffuse fra le aziende negli ultimi decenni, si scoprirà che la maggior parte di esse predilige la diversificazione alla concentrazione in un unico settore, questo perché si è capito che, spesso, l'incremento del fatturato non coincide con un incremento del profitto. Ciò non vuol dire che le imprese abbandonano il progetto di rafforzamento sul mercato, pittosto che perseguono tale fine con modalità diverse. Oggi lo sviluppo dimensionale consegue dalla massimizzazione degli effetti di interrelazione fra le imprese operanti nello stesso ambito. La creazione di reti d'imprese (network) permette così di rafforzarsi e svilupparsi pur mantenendo una struttura elastica.

Il discorso fatto finora vale naturalmente in condizioni aziendali e di mercato ottimali. Naturalmente se ci si trova in un periodo di forte recessione e se l'organismo aziendale sta scontando gli effetti di cattive gestioni precedenti, gli interventi strategici cambieranno finalità e saranno proprio rivolti a fronteggiare la crisi in atto. I processi di fronteggiamento della crisi d'impresa possono imboccare strade diverse in funzione delle cause che l'hanno prodotta e naturalmente delle effettive capacità di risanamento dell'impresa.

Processi di risanamento aziendale

Fattore prevalente di crisi

Processo di risanamento

Dimensione dell'attività

Perdita del mercato

Inadeguatezza tecnologica

Disorganizzazione

Inefficacia strategica e inefficienza

Sviluppo dimensionale/Ridimensionamento

Rivitalizzazione del marketing mix/riconversione produttiva

Riorientamento tecnologico e/o strategico

Ristrutturazione

Riformulazione strategica

 

Le possibili vie d'uscita da una crisi sono due: la ristrutturazione stragiudiziale e il risanamento gestionale (vd. tabella sopra). Per quanto riguarda il risanamento stragiudiziale, questo consiste nell'elaborazione di piani di ristrutturazione e riequilibrio concordati con i creditori ai quali è richiesta la rinuncia a parte dei crediti in cambio della possibilità di controllare direttamente tale processo (mediante la nomina di membri del C.D.A e/o del Collegio Sindacale). Si ricorre al risanamento gestionale, viceversa, quando si ritiene che con i dovuti sforzi, l'impresa riesca da sola a ritornare in equilibrio.







Privacy

Articolo informazione


Hits: 2233
Apprezzato: scheda appunto

Commentare questo articolo:

Non sei registrato
Devi essere registrato per commentare

ISCRIVITI

E 'stato utile?



Copiare il codice

nella pagina web del tuo sito.


Copyright InfTub.com 2019